KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ NƯỚC ĐIỂN HÌNH TRONG VIỆC XÂY DỰNG QUY CHẾ PHÁP LÝ KHU CNC

 3.1.   NHẬN DIỆN YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA CÁC STP TRÊN THẾ GIỚITương tự như cách tiếp cận của nhiều nghiên cứu, để có thể thành công, điều quan trọng đầu tiên là phải xây dựng được mô hình mà STP có thể vận hành trong nền kinh tế [160].Sự phát triển các mô hình STP trên thế giới cũng hé lộ ít nhiều kinh nghiệm quý giá để các STP tại Việt Nam tìm hướng đi. Tuy nhiên, yếu tố nào quyết định đến sự thành bại của một STP cần được nghiên cứu thêm. Nhiều nghiên cứu được thực hiện để giải quyết vấn đề này. Cho dù có sự khác biệt ít nhiều về bộ tiêu chí và khung đánh giá giữa các nghiên cứu do góc độ và phương thức tiếp cận, trong hầu hết các trường hợp, yếu tố thành công của STP tại một quốc gia có thể được sắp xếp như sau:-   Quốc gia có chính sách đúng.-   STP có cấu trúc dịch vụ và cơ sở hạ tầng phát triển tốt.-   Hệ thống R&D và giáo dục được đẩy mạnh bởi chính sách công.-   Các công ty mục tiêu được nhận diện và sắp xếp theo đúng mục tiêu chung của hệ sinh thái.-   Một số cấu trúc căn bản được thiết lập để hỗ trợ cho dãy liên kết trung gian (midle- layers) nhằm tránh sự gãy khúc.Trên cơ sở nhu cầu thực tiễn hoạt động các STP tại Việt Nam và dựa vào kết quả khảo sát, đánh giá chung, bài viết nhấn mạnh đến các yếu tố góp phần đến hiệu quả hoạt động của STP sau đây.Thứ nhất,Về mặt tổ chức, đa phần các STP thành công là các STP có sự xuất hiện của khu vực tư nhân trong vai trò cổ đông hay hợp danh (partnership). Lựa chọn “tư nhân hóa” trước hết là kết quả của những khiếm khuyết trong hoạt động của STP khi mà STP được quản lý hoàn toàn bởi nhà nước. Cụ thể, những ràng buộc về mặt chính trị, thay vì kinh tế và thị trường, là trở ngại rất lớn trên con đường thẳng tiến của các STP . Tình trạng này thực ra vẫn tồn tại trong mô hình cổ phần công – tư, nhưng khi nó thường chỉ là các tác động mang tính ngắn hạn và các STP khi đó đã là đơn vị dẫn đầu, dễ dàng bao quát việc thực thi chính sách .Thực ra, khu vực phi chính phủ cũng đã bắt đầu tham gia và đóng vai trò nhất định ngay ở thế hệ STP thứ nhất. Phương thức tiếp cận phổ biến thường là cách mà các đơn vị này giới thiệu dự án và triển khai xây dựng, vận hành các cơ sở nghiên cứu ngay trong STP. Điều đáng nói là, khu vực này chắc chắn tìm đến các STP trước hết phải là mục tiêu lợi nhuận, cho dù STP vẫn tiếp tục nhận lấy sự hỗ trợ của chính phủ, và thậm chí là hưởng lợi trực tiếp từ chính sách hỗ trợ đó . Cho nên, thách thức thực tế chính là việc kết nối lợi ích song song giữa công ty, khu vực công và cả các PPP sau này. Thực chất, tất cả các bên đều có vai trò quyết định quan trọng, và cả khu vực công và tư phải cùng nhau thiết kế một tầm nhìn (vision) mới vì sự phát triển cho cả khu vực, vì sự thành công của STP phụ thuộc rất lớn vào việc có hay không các ý tưởng mang tính chiến lược và tầm nhìn rõ ràng . Điều quan trọng là tất cả các bên phải đồng ý về vai trò và trách nhiệm có qua có lại trong thực thi tầm nhìn được hoạch định cũng như các chính sách được chia sẻ và các mục tiêu đầu tư cần thiết. Khu CNC Zhanggiang của Trung Quốc và Khu bờ Đông của Hoa Kỳ là các ví dụ thành công của sự tham gia này từ khu vực tư .Thực tế từ hoạt động của các STP cũng phản ánh khá rõ sự tác động của chính sách quốc gia và các chương trình đầu tư công vào thành công của STP. Nhưng ở những khu vực mà khu vực kinh tế tư nhân đa dạng và mạnh, việc tiếp cận hoạt động kinh doanh đối với tất cả các nguồn tài chính và đầu tư tài chính cũng như hoạt động của sác thiết chế hỗ trợ kinh doanh sáng tạo khá hiệu quả thì đầu tư vào STP có thể được chuyển giao hoàn toàn cho khu vực tư nhân. Đầu tư công trong trường hợp đó nếu có cũng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Dù vậy, ngoài khu vực được mệnh danh là giàu có bậc nhất là Thung lũng Sillicon (California, Hoa Kỳ), hay có chăng là có thêm khu vực Boston và Massachusetts, lựa chọn này không mang tính phổ biến do sự giới hạn các đòi hỏi nêu trên.Thứ hai,Năng lực quản trị của STP tiếp tục được xem là yếu tố cốt lõi. Đặc biệt, nhân lực hay mô hình quản trị được xác định là nền tảng của các hoạt động và quy trình, cả quá trình chia sẻ thông tin.Đương nhiên, điều này không phải chỉ phản ảnh trong hồ sơ (profile) cho dù thực tế nó vẫn đang diễn ra . Theo đó, bộ máy quản trị STP luôn được đặc biệt chú ý với mong muốn đó phải là đội ngũ có khả năng quản trị chuyên nghiệp trong các lĩnh vực có liên quan như quản trị tài sản, marketing và pháp lý. Ngoài ra, trong số các cơ sở đánh giá sự thành công của STP ở yếu tố này, khả năng tạo ra sự liên kết hiệu quả (linkagae) được nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh. Theo đánh giá chung của Ngân hàng thế giới, việc thiết lập mối liên kết trở nên quan trọng hơn và vì vậy nhiều STP hiện đang hướng mô hình của mình nhằm cung cấp các dịch vụ này. Và một lần nữa, sự tham gia của khu vực tư nhân khá chuyên nghiệp đóng vai trò lớn. Và khi đó, nhà nước trở về vai trò của một bên tiến hành hoạt động xúc tác hay kiểm soát .Chi tiết hơn, một STP được gọi là thành công khi mà ở đó, đội ngũ quản lý được thiết lập là chính yếu để đảm bảo trách nhiệm trong thúc đẩy, điều khiển và quản lý tiến trình hợp tác tại khu vực đó. Vì vậy, họ được trao các trọng trách chung gắn với chức năng quản lý trọng yếu trước những yêu cầu về hợp tác ở cấp độ hệ sinh thái. Hay nói cách khác, đội ngũ quản lý STP phải nỗ lực hỗ trợ các đơn vị khác của hệ sinh thái trước các hoạt động sáng tạo chung hoặc các hoạt động hợp tác có qua có lại. Điều này cho thấy, vai trò của đội ngũ quản lý STP là rất lớn trước những thách thức về khai thác nguồn lực hay thông tin tổ chức mang tính nội bộ và cả việc khỏa lấp khoảng cách mang tính hệ thống có thể xuất hiện với các quy trình sáng tạo công nghệ có liên quan. Pháp với Sophia Antipolis, Anh với Cambridge, Hàn Quốc với Daedeok Innopolis và Daejeon City là những quốc gia tiêu biểu cho sự thành công của đội ngũ quản lý STP theo hướng đi này.Thứ ba,Đó chính là mạng lưới liên kết. Như vừa đề cập, đội ngũ quản lý và sự tham gia của khu vực tư có vai trò rất lớn trong việc tạo dựng mạng lưới này. Ở đây, vai trò chính yếu từ sự hiện diện của yếu tố cũng cần được nhấn mạnh.Thực ra, đòi hỏi về tính liên kết xuất phát từ nhu cầu tạo ra sự tương tác và tích hợp ở mức cao nhất cả trong và ngoài STP, mặc dù việc thiết lập mạng lưới kết nối nội tại trong hệ sinh thái của STP là đòi hỏi trước hết . Điều này cũng có nghĩa, sự phát triển của STP rất cần sự gắn kết với các trường đại học, các viện nghiên cứu, các tổ chức của chính phủ và bất kỳ khu vực nào có liên quan đến các công ty khách hàng tọa lạc trong STP. Đương nhiên, điều này sẽ mang lại cơ hội trao đổi tri thức dễ dàng hơn, nhanh hơn; và đặc biệt kích ứng sự sáng tạo nhiều hơn. Điều đó, cuối cùng tạo ra khả năng cạnh tranh lâu dài cho các công ty khách hàng, và đương nhiên sự thành công của các công ty này sẽ phản ánh sự thành công của STP.Thậm chí, chính môi trường và mạng lưới kết nối sống động này đến lượt mình sẽ thu hút các nhân tố khác đến quây quanh STP. Và cũng chính sự thành công từ yếu tố này, mô hình STP tồn tại gắn với một hay một vài trường đại học không phải là lựa chọn duy nhất hay mang tính phổ biến. Thay vào đó, STP có thể được sở hữu bởi các thực thể khác, nhưng họ có thể kết nối với các trường đại học hay đơn vị nghiên cứu, hoặc chí ít là hình thành khu nghiên cứu trong STP kết nối thông tin và tri thức sáng tạo với các đơn vị này.Từ những điều này, có thể thấy điều quan trọng là các STP phải là nơi có sự kết nối thật sự mạnh mẽ, và sự kết nối đó gắn kết các nguồn lực trí tuệ trong khu vực, năng lực sáng tạo, sản phẩm tạo ra từ nền kinh tế tri thức cũng như doanh thu của nền kinh tế đặc biệt này. Thú vị là, với mạng lưới “mở” ra cho cả cộng đồng vây quanh, các công ty ngoài STP sẽ nhận thấy được những ích lợi của việc hội tụ vào STP . Khái quát hơn, trong nghiên cứu qua quan sát thực tiễn điển hình của Singapore, Winston T. H. Koh và Poh Kam Wong đã có nhận định rằng, hệ thống sáng tạo của quốc gia phụ thuộc vào sự tương tác giữa bốn nhóm chủ thể gồm: tổ chức quản lý; khu vực nghiên cứu tư nhân, các cơ sở đào tạo trình độ cao, và cuối cùng là các thiết chế có khả năng tương tác giữa các yếu tố còn lại [178]. STP với mạng lưới kết nối hiệu quả có thể được xem như một trong những hiện thân của chủ thế thứ tư nói trên.Thứ tư,Startups, SME, và môi trường ươm mầm sáng tạo là những yếu tố được liệt kê để phản ánh sự hấp dẫn cũng như thành công của các STP thế hệ mới. Hay nói cách khác, các mục tiêu khác như hạ tầng cơ sở, cấu trúc dịch vụ, đào tạo, hoạt động R&D, chương trình và chính sách trong khu vực… ở thời điểm hiện tại đã trở thành những đòi hỏi đương nhiên cho sự tồn tại của một STP. Hay nói cách khác, điều quan trọng đối với sự thành công của STP là việc tập hợp các giá trị không tài sản có liên quan đến R&D (cốt lõi là một trường đại học hoặc là một phòng nghiên cứu lớn, sự hiện diện của một tổ chức cốt lõi hoặc sự tập trung địa phương khác của các hoạt động R&D) và khả năng kinh doanh dịch vụ mà có thể mang lại sự phát triển gộp cho công ty. Rõ ràng, điều này cho thấy sự chuyển mình và biến hóa năng động của STP trước những nhu cầu mới trong phát triển kinh tế, và đương nhiên một chiến lược đổi mới thành công phải được xây dựng dựa trên các cách tiếp cận chiến lược biến hóa khác nhau . Trở lại các mục tiêu startups, SME, và môi trường ươm mầm sáng tạo, đây thực ra là những “gói dịch vụ” được cung cấp từ các STP thế hệ thứ hai, và điều này đang tiếp tục duy trì trong thế hệ STP hiện tại. Trên thực tế, có 82% STP ở Châu Âu vận hành một hoặc nhiều vườn ươm hoặc chương trình ươm mầm. Trong khi đó, cũng có hơn 13% STP là chủ của một vườn ươm đang vận hành độc lập. Và đương nhiên, các chương trình này đều bắt đầu hoạt động theo chính sách hỗ trợ kinh doanh theo hướng đổi mới. Đối với các startup, điều họ cần nhất chính là quản trị và kiểm soát thời gian hơn là thiết lập hoạt động kinh doanh. Vì vậy, STP là lựa chọn tốt vì ở đó có nhiều công ty săn đón, và qua sự kết nối của mình, STP không những giúp các startups quản trị mà còn tạo ra cuộc gặp gỡ giữa công ty khách hàng của mình với các startups. Nhưng hơn hết, STP cũng là một trong ba bên được hưởng lợi trực tiếp qua gói dịch vụ này. Điều này lý giải vì sao, tỷ lệ các startups hiện diện trong các STP là rất lớn. Điển hình như tại Châu Âu, có khoảng 47% các STP có startups chiếm lĩnh hơn 20% không gian, và có khoảng 5% các STP tỷ lệ hiện hữu này là ít hơn 10% .Cuối cùng,cho dù đến nay STP thế hệ thứ ba đang tiệm cận đến những biến thể khá mới mẻ thì SME vẫn được xác định là một trong ba yếu tố cốt lõi, cho dù không ít nơi vẫn còn vật lộn với việc hỗ trợ các đối tượng SME này. Thực ra, nếu yêu cầu tạo ra sự kết nối giữ STP với hệ sinh thái sáng tạo trong vùng là đòi hỏi đầu tiên cho việc xác lập các STP ở thời điểm hiện tại [183] thì chính yêu cầu đó hướng đến việc phát triển cộng đồng doanh nghiệp trong vùng, và đương nhiên chủ yếu vẫn là các SME. Thậm chí, có một thực tế là bên cạnh một tỷ lệ rất thấp, ít hơn 10%, các công ty đa quốc gia thì số lượng các SME trong các STP tại Châu Âu, Hoa Kỳ, và nhiều nước lên đến 90% . Vì lẽ đó, đòi hỏi đặt ra là các STP cần phải tiếp tục bảo đảm rằng SME, cũng như startups tiếp cận được nền tảng chuyên biệt của STP để có thể cải thiện hiệu quả hoạt động hay ít ra là giảm thiểu rào cản phát triển của chính mình.Theo: Lê Bích LoanLink luận án: https://docs.google.com/document/d/1yXn6tCz5nEgwhK8_0Uvxh_PGvFg98p7O/edit